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영업인력의 자질을 바탕으로 시장현황 분석능력을 키워라

2단계는 철저한 환경분석 및 비전을 설정하는 것이다.

이 현황분석을 바탕으로 기업이 나아가야 할 방향이 결정되면 자연스럽게 영업이 나아가야 할 비전이 수립된다. 이 비전에 따라 영업활동 시 필요한 실행전략들이 선정되어야 한다. 따라서 영업을 활성화 시키기 위해서는 기본적으로 기업이 처해 있는 산업 전반적인 환경 분석이 선행되어야 하고 이를 바탕으로 기업이 나아가야 할 방향과 비전을 수립하고 이 비전을 바탕으로 영업의 목표치와 성과범위치가 결정된다.

3단계 전략은 타깃을 세분화하고 타깃 시장을 설정하는 타깃 마케팅이다.

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많은 기술혁신형 중소기업들이 시장성이 입증되지 않아 판매되지 않거나, 아니면 치열한 경쟁상황에서 저가수주에 따라 손익구조 악화로 힘겨운 생존을 유지하고 있다. 이러한 치열한 경쟁에서 생존할 수 있는 일차적인 조건은 영업력 강화에 있다. 근본적으로는 판매하려는 제품의 시장성이 있어야 하겠지만 우선적으로 시장성을 갖고 있는 제품이라고 가정할 때 판매를 활성화 할 수 있는 전략은 영업력 강화전략 밖에 없다. 이 영업력을 강화시키기 위한 전략 즉, 판매를 활성화하기 위한 절대조건은 시장상황에 철저하게 맞추어야 한다는 것이다.

흔히 영업에는 정도가 없다고 한다. “열심히 발로 뛰는 수밖에 없다!”라고 단언하는 이들이 많다. 창업이후 7년 동안 중소기업과 벤처기업들의 판매활성화와 관련된 마케팅 컨설팅과 마케팅 업무대행 사업을 하고 있는 입장에서 보면 한편으로는 맞는 말이기도 하지만 또 다른 한편으로는 틀린 말이기도 하다.

“발로 뛰어야 영업이 된다!”는 말에는 적극적이고 능동적으로 ‘고객(거래처)과의 접촉빈도’를 높이자는 전략이 내재되어 있고 이를 통해 매출을 높이자는 전술이 포함되어 있다. 분명 고객(거래처)과의 접촉이 없으면 판매가 이뤄지지 않을 뿐만 아니라 판매될 수 있는 기회조차도 없다는 것을 의미하기 때문에 일면 맞는 말이다. 반면 무조건 열심히 발로 뛴다고 판매영업이 되는 것은 아니다. 거래처에 따라, 판매하려는 제품이 놓여진 환경에 따라, 경쟁사의 영업 전략에 따라 적절한 대응전략을 수립해야 판매에 성공하고 영업목표를 달성할 수 있다.

단순하게 거래처를 발로 뛰어 방문한다고 거래가 성사되지 않기 때문에 거래처에 신뢰도 주어야 하고 자사제품정보를 지속적으로 제공하여야 한다. 무조건 발로만 뛴다고 영업문제가 해결될 수 없다는 측면에서 틀린 말이다. 물론 영업일선에서 발로 뛰어 보지 않는 사람이 현장 영업을 이해하지 못한다는 것은 당연하다. 그러나 무작정 발로 뛴다는 것은 오늘날 같은 다변화되고 복잡화된 사회구조와 치열한 경쟁관계, 다양한 고객의 욕구에서 볼 때 효율성과 효과성이 떨어져 큰 손실을 보게 되기 때문에 영업을 활성화시키기 위해서는 전략이 철저하게 준비되어야 한다.

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판매활성화 할 수 있는 전략은 영업력 강화 전략뿐

그러면 기술혁신형 중소기업의 영업현황은 어떠한가. 시장성이 입증되지 않아 판매되지 않거나, 아니면 대부분 치열한 경쟁상황에서 저가수주에 따라 손익구조 악화로 힘겨운 생존을 유지하고 있을 것으로 본다. 이러한 치열한 경쟁에서 생존할 수 있는 조건은 무엇일까. 그것은 영업력 강화에 있다고 본다. 물론 보다 근본적인 것인 판매하려는 제품의 시장성이 있느냐, 목표 타깃이 판매하려는 제품을 필요로 하느냐에 따라 영업력 강화 전략이 시장에서 수용될 수 있겠지만 우선적으로 시장성을 갖고 있는 제품이라고 가정할 때 판매활성화 할 수 있는 전략은 영업력 강화전략 밖에 없다. 이 영업력을 강화시키기 위한 전략 즉, 판매를 활성화하기 위한 절대조건은 시장상황에 철저하게 맞추어야 한다는 것이다. 철저하게 시장에서 배척당한 회사는 생존하지 못하고 퇴출되기 때문에 시장현황파악이 절대적으로 앞서야 한다. 이러한 대 전제하에 영업을 활성화시킬 수 있는 방안, 즉 판매활성화 방안에 대하여 조건에 대하여 살펴보고자 한다. 아래의 내용은 필자가 영업활성화와 관련된 영업전략 교육 내용을 정리한 것이다.

영업을 활성화시키기 위한 단계별 전략은 5단계로 나누어 볼 수 있다.

1단계 전략: 영업 인력의 자질육성
2단계 전략: 철저한 환경분석 및 목표 설정
3단계 전략: 타겟 세분화 및 타겟 설정(타겟 마케팅)
4단계 전략: 목표 타깃 D/B확보 및 등급 세분화,  마케팅 전략 수립(네트워크 마케팅)
5단계 전략: 지속적 영업 관리 전개 및 리뷰(고객관계관리)

1단계로는 영업 인력의 자질을 육성하는 것이 중요하다.영업 인력은 1차적으로 두 가지 조건을 갖추어야 한다.

첫 번째 조건은 관리적 조건으로 ‘시간관리, 지식관리, 능력관리, 계획관리, 비전관리, 목표관리, 일정관리’ 등의 관리능력을 갖추어야 한다. 이 관리 능력을 키우기 위해 철저하게 영업 인력 스스로 자기 자신을 끊임없이 연마하여야 한다. 두 번째 조건은 심인적(心因的) 조건으로  ‘품질영업, 신뢰적 영업, 밀착적 영업, 관리적 영업, 지속적 영업, 수용적 영업’ 자세를 갖추어야 한다. 이 심인적 요건의 반대되는 경우를 생각해 보면 ‘저질영업, 불신적영업, 방치형 영업, 비관리적 영업, 단기성과적 영업’등을 선정할 수 있는데 누가 보더라도 이러한 영업을 할 경우 영업이 이뤄질 수 없다고 할 수 있다. 그러나 자신도 모르는 사이에 전자의 영업형태가 아니라 후자의 영업형태가 나타날 수 있기 때문에 항상 준비하고 연마하여야 한다. 첫 번째 조건이 자신을 관리하는 행동적 조건이라면 두 번째 조건은 거래처에 어떤 심리적 조건으로 영업해야 하는가를 알려 주는 심인적 영업조건이라고 할 수 있다. 영업 인력은 이러한 기본적인 자질조건을 철저하게 준비하도록 노력을 아끼지 말아야 한다.

또한 영업력을 강화하기 위해서는 영업 인력이 영업을 하고 있는 패턴 분석이 중요한데, 영업형태별로 3가지 상황으로 나누어 분류해 볼 수 있다. 이 분류는 고객의 입장에서 영업사원을 바라볼 때 느끼는 반응이라고 할 수 있다.

첫째는 ‘영업 정보 제공에 따른 분류’(강요형, 설득형, 커뮤니케이션형), 둘째는 ‘관계설정에 의한 분류’(수구형, 확장형, 네트워크형), 셋째는 ‘고객기준에 의한 분류’(방임형, 간헐형, 빈도형)으로 나눌 수 있다. 영업인력 각자가 어느 영업형태를 취하고 있는지를 냉철하게 분석하고 이를 바탕으로 바람직한 영업태도를 갖추어 나갈 필요성이 있다.

가장 바람직한 영업 인력은 위의 2가지 조건을 갖고 있으면서 커뮤니케이션형, 네트워크형, 빈도형의 영업 형태를 갖고 실행활동을 전개할 때 판매가 활성화 될 것으로 믿는다.

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목표시장과 고객 세분화, 목표고객에 대한 D/B 확보

3단계에서 목표 시장과 고객이 세분화되면 4단계 전략을 준비해야 한다. 4단계는 세분화된 타깃 설정 전략을 바탕으로 목표고객에 대한 D/B를 확보하고 확보된 D/B를 바탕으로 목표고객을 중요도에 따라 등급을 분류하여 이들에 대하여 마케팅 전략을 수립하는 단계이다. 소수의 영업 인력이 거래처별로 네트워크를 구축하고 관리할 수 있는 분량이 한정되어 있으므로 고객을 중점관리 대상기업(A급 거래처), 지속관리 대상기업(B급 거래처), 단순 정보제공 대상기업(C급 거래처) 등으로 나누어 관리해야 한다.

기업의 등급 분류는 매출발생확률과 매출기여율에 따라 분류하여 등급별로 집중관리 하여야 한다. A등급 기업에게는 지속적이고 집중적이고 효율적으로 관리하여야 하는데 제품의 정보제공 뿐 만 아니라 방문을 통하여 밀착 관리하여야 할 기업이고, B등급 기업에게는 제품정보를 지속적으로 제공하되 시간을 투입하게 되는 잦은 방문판촉보다는 텔레마케팅과 e-Mail을 통해 관리해도 무방한 거래처이며, C등급의 거래처는 지속적으로 상품에 대한 정보제공(홍보DM발송 및 e-Mail발송)만으로 한정할 기업이다.

5단계 전략은 지속적 영업 관리 전개 및 리뷰하는 고객관계관리 전략이다.

고객기준으로 영업활동을 하고 있는 영업 인력을 평가해 볼 때 고객에게 정보를 제공하는 입장에서 보면 단순하게 ‘강요형, 설득형, 커뮤니케이션형’으로 분류해 볼 수 있으며, 관계설정을 기준으로 볼 때는 ‘수구형, 네트워크형, 확장형’으로 나누어 볼 수 있고, 고객관리기준으로 보면 ‘방임형, 간헐형, 빈도형’으로 나타낼 수 있다. 이 평가기준의 기본 모토는 고객을 어떻게 관계관리를 하느냐의 입장이 내포되어 있다고 할 수 있다. 영업인력의 마인드도 좋고 타깃설정도 좋다고 하지만 고객을 어떻게 관계관리를 하느냐가 영업활성화 곧 매출증대에 최대 관건이라고 할 수 있다.

관계관리 측면에서 고객을 분류하면 ‘거래중심 고객군’과 ‘관계형성중심 고객군’으로 나누어 볼 수 있다. ‘거래중심 고객군’에서는 거래 당사자가 간에 있어 중장기적으로 상호책임성을 염두에 주지 않는 관계를 의미하며 어떠한 스위칭 코스트의  발생 없이도 거래자간에 이탈현상이 발생될 수 있는 관계이다. ‘관계형성중심 고객군’에서는 상호신뢰감에 의한 상호충성도를 더욱 더 성숙하는 관계를 의미한다. 이러한 관계에서는 거래가 항상 유발되기보다는 상호 정보의 교환, 상호 Win-Win할 수 있는 관계라고 할 수 있기 때문에 상호거래관계의 이탈현상이 현격하게 줄어들 수 있다. ‘관계형성중심 고객군’을 육성하는 전략이 오늘날의 영업 전략에 있어 최대의 이슈로 등장하는 것이 고객관계관리 전략이다.

이 전략은 고객에게 정보제공에서부터 판매관리에 이르는 총체적인 관리 뿐 만아니라 상호 이익증대에 기여하는 방향으로 모든 체계 및 상품구성을 전환할 수 있는 관계여야 한다.

노영호 (주)다인커뮤니케이션즈 대표이사 · http://www.digncom.co.kr

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시장의 요구에 맞추면 생존할 수 있다

이런 의미에서 필자의 창업과정을 보면 영업에 대한 필자의 무지와 선입견이 얼마나 컸는지 알 수 있다. 필자도 무조건 성실하게 발로 뛰면 시장은 개척된다고 굳게 믿었다. 내가 능력이 있으면 마케팅 컨설팅 프로젝트를 우리 회사에게 줄 것이라고 생각했었다. 그리고 판매활성화 전략과 관련되어 수많은 기획과 실행 경험이 있기 때문에 IMF시기를 겪고 있는 중소기업들이 마케팅 컨설팅 요청이 올 것이라고 자신했었다. 그러나 이러한 생각은 사무실을 개설한지 며칠 되지 않아 여지없이 무너졌다. 사무실 개설 후 목표 타깃을 정하여 일주일 동안 전화에 매달렸지만 만나주는 중소기업 대표자들은 한 명도 없었다. 회사소개서나 우편으로 보내라는 말을 들었을 뿐이었다. 시장은 냉혹했으며 판매활성화를 가져 올 수 있는 마케팅 컨설팅에 투자하거나 귀를 기울이는 중소기업은 없었다. 사실 대기업의 울타리에서 안주하다 창업하다보니 영업을 해 보지도 않았을 뿐만 아니라 영업에 대하여 전혀 모르고 있는 상태였다. 갓 출범한 회사에 마케팅 전략을 의뢰할 중소기업은 없었다. 퇴직 전 창업하면 도와주겠다던 전 직장 거래처 사장들은 전화조차도 없었고 피하는 눈치였다.

냉엄한 현실을 직시하게 된 것은 이 때부터였고 첫 번째 변신은 여기에서 시작되었다. 마케팅 컨설팅과 같은 서비스 상품 영업은 사전에 방문약속을 하고 목표 거래처 대표자를 만날 수 없다는 것을 알게 되었다. 평소 상대방 회사에 약속 없이 방문한다는 것은 결례이고 잘못된 영업이라고 생각해 온 터라 일주일 간 영업을 나갈 수 없었다는 것과 만나주는 중소기업 대표자가 없다는 것은 충격이었다. 이런 상황에서 어떻게 영업을 해야 할 것인가, 어떤 영업형태를 본받을 것인가, 고민한 결과 보험영업사원들과 자동차 영업사원들의 영업 전략을 벤치마킹하게 되었다. 언제나 그들은 약속 없이 다른 사무실을 방문하여, 자신 있게 자신들의 상품을 소개하고 영업을 하고 있었다.

판단이 여기에 이르자 회사소개서를 갖고 목표로 정한 거래처를 차례로 방문하여 마케팅 컨설팅의 효과와 효율성에 대하여 소개하고 설득하는 영업을 전개하였다. 3개월 사이에 아마 300여개 중소기업을 방문하였던 것으로 기억된다. 평균적으로 오전 2개 오후 3개 사업체를 방문할 수 있었고, 그야말로 발로 뛰는 영업을 시작하게 된 것이다. 구로공단의 한 제조업체 수위실에서 쫓겨 나보기도 하고, 인천 남동공단의 한 회사에서는 사장실 앞에 대기를 시켰다가 만나주지 않겠다는 통보를 받기도 했다. 그래도 그러한 상황을 참을 수 있었던 것은 마케팅 컨설팅 시장이 있을 것이라는 믿음이었다. 그러나 3개월 사이에 별 다른 계약을 체결하지 못했고 발로 뛰면 시장에서 우리 회사를 알아 줄 것이라고 확신과 컨설팅 계약을 체결 할 수 있다는 믿음은 여지없이 무너졌다.

영업과 관련되어 두 번째 변신은 창업 3개월 이후에 시작되었다. 냉철하게 영업 3개월을 평가한 결과 마케팅 컨설팅 시장은 없다고 결론을 내렸다. 그러면 어떻게 생존해야 할 것인가. 300여 개 업체에서의 반응을 냉정하게 분석해 본 결과 그들이 요구한 것은 마케팅 컨설팅이 아니라 마케팅 관련 업무대행을 원하고 있었다. 마케팅 컨설팅도 중요하지만 그들은 경험과 인력과 자금이 부족하여 컨설팅하는 내용을 수용하지 못하는 형편이기 때문에 그러한 업무를 수행할 수 있는 조직을 희망하고 있었다. 문제는 마케팅 업무대행이라는 시장이 마케팅 컨설팅 시장보다 수익성이 현저하게 낮다는 점이었다. 그러나 시장의 요구조건에 맞추기로 하고 영업을 전개하자 여러 중소기업들이 마케팅 관련 업무들을 의뢰하기 시작하였다. 또한 최소한의 실비로 운영되기에 중소기업의 호응도 높았는데 중소기업은 인력을 끌어안지 않아서 좋고, 우리 회사는 여러 기업의 관련 업무를 묶어서 해결하기 때문에 거래처와 Win-Win하는 효과가 있었다. 내가 목표로 했던 마케팅 컨설팅 시장은 창업이후 3년차 때 서서히 열리기 시작했다. 내가 희망했던 창업초기에 마케팅 컨설팅시장이 열리지 않던 것이 그제서야 열리기 시작했던 것이다.

한마디로 철저하게 시장의 요구에 맞추니 생존할 수 있었고 시장여건이 성숙되기를 기다리니 기회가 와 현재의 성과를 거두었다고 할 수 있다. 이러한 성과 배경에는 철저하게 시장에 나의 조건을 맞추기 위해  2가지 변화를 결정하였던 것이 성공의 열쇠라고 평가하고 있다. 발로 뛰는 영업을 전개함과 동시에 시장에서 요구하는 조건에 마케팅의 초점을 바꾸는 전략으로 성과를 이룰 수 있었다. 이렇듯 영업을 위해서는 열심히 발로 뛰는 것도 중요하지만 시장상황에 맞추어 전략을 전환시키는 기획도 중요하다고 생각한다. 시장현황에 철저하게 맞추어야 기업이 생존할 수 있다는 믿고 있다.