::: 한량모드 발동!! :::

신현만/ 커리어케어 대표(mannn@careercare.co.kr)     2005년 10월 17일

퇴사시 비용 손실·고객 이탈 등 부작용…멘토링 통한 직원 욕구 충족시키는 데 힘써야

“회사를 죽여버리겠다. 사장을 묻어버리겠다.” 폭력영화에 등장하는 조직폭력배의 입에서 나온 얘기가 아니다. 마이크로소프트(MS) 최고경영자(CEO)인 스티브 발머가 구글과 구글의 CEO인 에릭 슈미트를 겨냥해 한 얘기다. 구글이 워싱턴 법원에 제출한 자료에 따르면 스티브 발머는 지난해 11월 마이크로소프트의 엔지니어인 마크 루코스프키가 회사를 그만두고 6개월 뒤 구글로 옮기겠다고 얘기하자 갑자기 의자를 집어들어 내던지면서 욕설을 해대면서 고성을 질렀다.
구글은 그 뒤에도 마이크로소프트의 임직원을 계속 빼갔다. 지난 7월에는 마이크로소프트의 연구담당 부사장을 지낸 리카이푸를 영입해 새로 설립하는 연구개발센터의 책임자로 임명했다. 이렇게 되자 마이크로소프트는 구글을 강하게 비난하면서 소송을 제기했고, 구글이 이에 맞대응을 하면서 비난과 소송이 계속되고 있다.
기업경영에서 인재의 중요성이 커지면서 전 세계적으로 벌어지고 있는 인재 전쟁(War for talent)은 점점 그 강도가 세지고 있다. 최고경영자들은 인재만 확보된다면 자본과 기술은 언제든지 확보할 수 있다고 생각한다. 마이크로소프트가 300여명의 전담인력을 배치해 인재 확보에 나서는 것은 기업이 인재 확보를 위해 얼마나 애를 쓰고 있는지를 잘 보여준다.
이 같은 인재 확보 전쟁은 다른 면에서 보면 ‘인재 유출방지 전쟁’이 벌어지고 있음을 뜻한다. 그럼에도 불구하고 ‘어떤 회장이 계열사 사장들에게 ‘사장이 직접 나서서 인재를 확보하라’고 지시를 했다는 얘기만 들릴 뿐 ‘인재 유출을 막으라’고 지시했다는 얘기는 잘 들리지 않는다. 인재가 빠져나가고 인재를 빼앗기고 있다는 사실을 드러내고 싶지 않은 탓도 있지만, 확보보다 유출 방지가 더 중요하다는 사실을 간과하고 있기 때문이기도 하다.
사람이 들어올 때는 잘 느끼지 못하지만, 나간 구멍은 더 크게 보이는 법이다. 채용과 교육비용, 급여와 퇴직금, 기타 기회비용 등을 감안할 경우, 핵심인재가 퇴사하면 회사는 관리직 평균 월급여의 24배 정도 손실을 입는다는 조사 결과도 있다. 물론 이것은 비용만 따져본 것에 불과하다. 더 큰 문제는 조직의 사기가 떨어지고 고객 이탈 등 업무에 차질이 빚어지는 것이다.
따라서 유능한 인재를 영입하는 것도 중요하지만 이들이 자리 잡고 만족스럽게 일하도록 만드는 것은 더 중요하다. 어렵게 훈련시켜서 이제 일할 만하다고 생각할 때쯤이면 직원들이 떠나버리는 통에 경영의욕까지 잃어버리는 중견 중소기업들에겐 더더욱 그렇다.
비즈니스 컨설턴트인 브라이언 트레이시는 “핵심인재 유출을 막으려면 직원들의 3가지 욕구를 충족해 주라”고 권한다. 이는 우선, 회사의 우산 밑에 있고 싶어하는 ‘의존적 욕구’를 말한다. 즉 회사의 비전을 자주 그리고 구체적으로 설명해 ‘회사와 같이가면 발전할 것’이라는 기대를 만들어주라는 얘기다. 그 다음은, 특별하고 중요한 사람으로 인정받고 싶은 ‘독립적 욕구’다. 칭찬이나 격려를 통해 자질이나 성취를 인정받고 평가받고 싶어하는 욕구에 주목하라는 것이다. 마지막으로, 상호의존하고 협동적으로 일하고 싶어하는 ‘상호의존적 욕구’다. 조화롭고 생산적인 환경에서 유능한 사람과 함께 일할 때 직원은 행복한 법이다.
이 같은 3가지 욕구를 충족해 주기 위해 기업들은 다양한 방법을 동원하고 있다. 가장 많이 사용하는 것이 멘토링이다. 신뢰할 수 있는 상사나 동료가 핵심인재들이 조직에서 잘 적응하도록 지원하는 것이다. 세계적 기업들은 물론, 최근 들어서는 국내 기업들도 핵심인재에 대해서는 CEO 등 임원들이 직접 멘토로 참여한다. 두 번째는 특별혜택을 주는 것이다. 핵심인재에겐 체계적인 교육훈련 기회를 제공하고 다양한 직무를 경험할 수 있도록 배려하고 있다. 또 스톡옵션이나 성과급을 파격적으로 지급하고, 빠른 승진 시스템(Fast Track)을 적용해 남들보다 빨리 주요 직책을 맡을 수 있도록 한다. 유능한 인재들은 보상뿐만 아니라 도전적 직무를 맡아 성장·발전하고 싶어하기 때문이다. 마지막으로 전담조직을 운용하는 것이다. 최근 기업들은 핵심인재를 담당하는 전담조직을 두거나 기존조직을 적극 활용하고 있는데, 이런 조처는 상당한 효과를 거두고 있다.
그러나 핵심인재 이탈을 막으려면 무엇보다 ‘회사가 인재를 중시한다’는 믿음을 주는 게 중요하다. 이를 위해서는 최고경영자의 강한 의지와 직접적 간여가 필수적이다. 기업은 CEO가 생각하는 쪽으로 움직이기 때문이다.

황보연 기자(hbyoun@economy21.co.kr)     2005년 10월 17일

연간 2회 성과관리 시스템에 따라 직원 평가…
대학 캠퍼스 닮은 자체 사옥 건립 계획도

인터넷기업의 양대 강자 NHN과 다음커뮤니케이션은 사업실적뿐 아니라 CEO의 경영 스타일에서도 비교대상이 되곤 한다. NHN의 창립멤버인 이해진 부사장과 김범수 대표가 개방적이고 직원들의 의견수렴에 기반한 합의문화를 중시하는데 비해, 다음의 이재웅 사장은 카리스마를 바탕으로 강력하게 밀어붙이는 군림형 CEO로 알려져 있다. 2가지 중에 어떤 스타일이 인터넷기업을 경영하는 데 정답이라고 단언하긴 힘들다. 하지만 경기 침체로 대부분의 기업들이 어려움을 겪는 동안, NHN은 이례적으로 고성장세를 이어가고 있다. ‘사람’이 가장 큰 자산일 수밖에 없는 인터넷 포털업계에서 NHN의 ‘인사관리’ 방식이 궁금해지는 것도 이런 이유에서다.

1. NHN 인사전략은 삼성과 닮은 꼴?
업계에선 NHN의 인사전략이 삼성과 닮아 있다는 이야기가 종종 회자되곤 한다. 그 이유는 삼성 출신이 주요 보직에 많이 자리 잡고 있기 때문이다. 우선 회사를 이끌고 있는 김범수 사장과 이해진 부사장이 삼성 출신이다. 두 사람은 삼성SDS 입사 동기다. 또 인사지원실의 정연훈 실장과 남기웅 HR기획그룹장도 삼성에서 왔다. 정 실장은 삼성SDS에서 12년간 인사업무를 맡아왔고, 남기웅 그룹장은 삼성SDS를 거쳐 KTF에서 일해 온 인사통이다.

인재경영을 최우선시하는 측면에선 삼성의 인사 스타일과 비슷한 점이 없지 않다. 평소 김범수 사장은 NHN의 가장 큰 자산은 ‘사람’이라고 강조해 왔다. 철저한 성과 위주의 인사 시스템과 우수한 인재 확보에 대한 욕심, 글로벌 인재 육성 등에서도 두 기업은 닮아 있다.
하지만 좀 더 엄밀히 말하면, NHN은 대기업의 나쁜 점은 걷어내고 좋은 시스템만 가져오려는 데 주력하고 있다. 대기업 수준의 복리후생을 약속하면서도, 직원들의 자발성과 열정이 기반이 되는 일명 벤처정신의 끈을 놓지 않고 있기 때문이다. NHN에선 사장이 ‘아래로 내리꽂는’ 일이 거의 없다. 사장이 어떤 일을 검토하라고 지시하면, 팀장부터 말단 직원까지 자신의 의견을 내야 한다. 삼성에선 CEO가 정답을 말해 준다면, NHN은 직원들이 정답을 들고 오게 하는 식이다.
반기별로 전 직원을 대상으로 설문조사를 실시하는 NEOS(NHN Employee Opinion Survey)는 이런 분위기를 잘 보여준다. 이 조사를 통해 NHN은 회사가 시급하게 추진해야 할 과제를 뽑아내고, 직무성과를 높이기 위한 제반 시스템을 점검한다.
이런 스타일은 인재를 영입하는 방식에 있어서도 그대로 드러난다. 삼성처럼 전 세계를 돌아다니며 우수인재를 모셔오는 방식을 NHN은 취하지 않는다. 헤드헌팅업체에 문을 두드리는 일도 많지 않다. 대신 제 발로 인재가 걸어오도록 만들겠다는 게 NHN의 인사전략 중의 하나다. 그래야 조직에 대한 로열티도 높이고, 성과도 높일 수 있다는 것이다.

2. 까다롭게 뽑아야 성과 높인다!
NHN의 공채에선 구직자가 넘쳐나도 목표한 채용인원을 다 채우지 못하는 경우가 있다. 그만큼 인재를 선발하는 데 까다롭다. 올해 2월 NHN에 입사한 최수연씨는 “복날에 닭이 몇 마리나 팔릴 것 같으냐는 식의 까다로운 면접질문이 나온다고 들어서 준비하는 데 애를 먹었다”고 말한다.
NHN에 입사하기 위해선 신입사원이든 경력사원이든 ‘서류전형-기술면접-인성면접’의 단계를 거쳐야 한다. 서류전형에서 가장 까다로운 부분은 자기소개서다. 여기에서 지원자들은 자신의 직무분야에 대해 아주 구체적인 경험을 기술해야 하는 것은 물론이고, 지원한 사업분야가 앞으로 어떤 식으로 개선돼야 할지에 대해서도 구체적인 방안을 제출해야 한다. 현업 팀장급 간부가 진행하는 기술면접도 미리 정해진 과제에 대한 프레젠테이션을 시키는 등 만만치 않은 관문이다.

기술면접 통과자들은 120개 문항으로 구성된 적성검사를 치러야 하는데, 이 관문은 채용과정의 하이라이트나 다름없다. NHN은 사전에 사내 직원들을 대상으로 성과가 높은 인력군과 성과가 낮은 인력군에게 동일한 질문문항에 답변하도록 한다. 이 결과를 바탕으로 지원자가 실제 입사 뒤 어떤 성과를 낼 수 있을지를 미리 예측해 보는 것이다. 대체로 이런 예측은 입사 뒤 평가를 해보면 90% 이상이 맞아떨어진다는 게 인사담당자들의 설명이다. NHN은 지난해 9월부터 이런 방식의 적성검사를 실시하고 있다.
대개 30분에 걸쳐 치러지는 마지막 관문인 인성면접에선 지원자의 자질과 열정이 어떤지를 지켜본다. 그렇다고 마지막 관문이 수월한 건 아니다. 처음에는 평이하게 던진 질문도 꼬리에 꼬리를 물고 토론식으로 이어지는 경우가 많기 때문이다.

3. 사무실을 대학 캠퍼스처럼!
남기웅 HR기획그룹장은 “NHN의 핵심 경영철학은 자사에서 열심히 일하려는 마음을 가진 직원들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 최대한 배려해 주는 것”이라고 말한다. 실제 NHN에선 직원들이 직무 이외의 고민거리를 갖지 않도록 배려하는 것을 원칙으로 삼고 있다.
지난 8월 역삼동 스타타워에서 분당 정자동으로 이전한 사무실에는 이런 원칙이 그대로 심어져 있다. 국내 사업을 총괄하는 최휘영 NHN 사장은 사무실을 옮기면서 “일하기 좋은 시설을 가진 회사에 우수한 인재들이 몰려든다”고 말했다. 역삼동 사무실보다 입주면적이 2배 정도 큰 것도, 직원수가 늘어나기도 했지만 보다 넓은 공간에 직원들을 위한 다양한 편의시설을 준비하기 위해서였다고.
사무실은 돌, 나무, 흙 등을 소재로 써서 웰빙 컨셉트로 설계됐으며, 9층은 널찍한 카페테리아가 있어서 직원들이 자유롭게 음료를 마시면서 쉴 수 있도록 꾸몄다. 이곳에서 NHN은 사무실 이전을 기념해 마술쇼와 타로점, 네일아트 등 각종 이벤트를 벌이기도 했다.
서울·경기지역 11개 노선에 25대 이상의 통근버스를 운영하는가 하면, 출근을 한 직원들에게는 김밥과 샌드위치, 주먹밥 등을 무료로 매일 제공한다. NHN의 한 관계자는 “구리쪽은 단 3명의 직원이 사는데도 통근버스가 들어갈 정도”라며 사무실 이전으로 인한 출퇴근의 불편을 해소하는 데 적극적이라고 강조했다.
이 밖에도 신발을 벗고 편안하게 회의할 수 있는 좌식회의실을 갖추는가 하면, 안마의자를 설치한 건강관리실, 층별로 배치된 릴렉스룸, 여직원들이 수유를 할 수 있는 모자유친방, 업무 스트레스를 풀 수 있는 게임룸 등이 인상적이다.
NHN은 오는 2009년에 자체 사옥을 지어 다시 이전할 계획이며, 춘천에 2만2천평 규모의 연수원도 건립할 계획이다. 자체 사옥이 생기면 사무실 설계는 좀 더 파격적이 될 것이라고 인사팀 관계자들은 귀띔한다. 미국의 IT기업들과 같이 사무실을 마치 대학 캠퍼스처럼 자유롭게 만들고 싶다는 게 최 사장의 포부다.
한편 NHN의 복리후생은 이미 대기업 수준으로 정평이 나 있다. 대기업 수준의 연봉 외에도 1인당 연간 180만원 한도 내에서 자기계발이나 체력단련, 전자제품 구입, 문화생활비 등 필요에 따라 보너스 코인을 사용할 수 있도록 하고 있다. 또 입사 3년차 이상에게는 배낭여행을 지원하며, 개인과 조직이 함께 성장한다는 취지하에 회사는 연간 1인당 평균 150만원 이상의 교육비를 쓴다. NHN 직원의 5% 정도는 항상 교육 중이라는 이야기도 이런 제도 덕분에 나왔다. 출근시간을 오전 10시로 늦춘 것도 직원들이 어학교육 등 자기계발의 기회를 갖도록 배려했기 때문이다.

4.일만 잘하면 억대 보상?
이직률을 낮추는 데 성과에 따른 보상을 해주는 것만큼 중요한 것은 없다. NHN은 연간 2회에 걸쳐 자체적인 성과관리 시스템 NICS(NHN Interpersonal Communication System)에 따라 업무성과를 평가한다. 이에 따라 NHN의 직원들은 직급과 상관없이 8등급으로 매겨진다. 1등급부터 4등급, 즉 이규제큐티브 그룹과 프로페셔널 리더그룹에 드는 사람들은 그야말로 핵심 인재급 대우를 받는다. 현재 1천명 중 70명 정도가 여기에 속한다. 이들에게는 스톡옵션이 부여되며, 개인에게 지급되는 보너스 코인과 배낭여행 지원금 등도 이 등급에 따라 금액이 달라진다.
또 정연훈 NHN 인사지원실장은 “전반적으로 다른 기업에 비해 인센티브제도가 대폭 강화돼 있다”고 강조한다. 정기적인 평가에 따라 지급되는 성과급 외에도 현업의 부문장들이 연간 2차례에 걸쳐 우수 실적자에게 보너스를 지급하며, 분기별로 지급되는 수시재량 인센티브 등 그 항목도 다양하다. 무엇보다 인센티브 지급제도가 탄력적이고 유연하게 운용되고 있다는 것이 장점이다. 그만큼 직원들에게 동기 유발이 되기 때문에 회사로선 손해 볼 게 없다는 것이다.

정연훈 NHN 인사지원실장 인터뷰

"틀에 박힌 NHN맨은 NO!"
지난 12일 NHN 본사의 ‘신맞고방’에서 만난 정연훈(36) 인사지원실장은 계속되는 면접으로 무척 바빠 보였다. 수시채용이 상시적으로 이루어지고 있기 때문이다. 이날 면접에서도 그는 “답안을 줄줄 외워서 오는 지원자에게는 처음부터 다시 해보라고 했다”고 한다. 그만큼 NHN은 틀에 박힌 인재를 싫어한다는 것이다. 삼성이 삼성맨을 만든 것처럼, NHN도 NHN맨을 만드는 방식을 취하진 않겠다고 그는 강조한다.

- 삼성에서 인사업무를 오래 했다. 인재를 키우는 방식에서 차이를 꼽는다면.
= NHN에선 사업 특성상 정형화된 직무나 정해진 프로세스에 따라 사람을 키우는 방식으로는 곤란하다. 무에서 유를 창출하는 사업이 많기 때문이다. 예컨대 삼성에선 정해진 커리어 패스라는 게 있다. 하지만 NHN에선 상당히 유동적이다. 새로운 사업의 흥망성쇠를 직원들이 스스로가 주도하는 경우가 대부분이다. 자발적인 도전정신과 열정이 없으면 버텨나기 힘든 것도 이런 이유 때문이다. 따라서 인사지원부서도 정형화된 가이드라인에 따라 직원들을 운용하기보다는, 최고의 성과를 내도록 측면 지원하는 역할이 크다.

- NHN이 정의하는 핵심인재군은 어떤 사람들인가.
= 일반 대기업들이 해외 유수대학의 MBA 출신 인력들을 핵심인재라고 영입해 오는데, 대체로 조직 적응을 못하고 나가는 경우도 많다. NHN은 평범한 커리어를 갖고 있더라도, 해당 분야에서 독특한 역량을 발휘하는 사람들을 선호한다. 이미 NHN에는 동종 분야에서 요구하는 핵심인력이 상당 부분 포진돼 있다고 생각한다. 여기저기 소문난 인재를 데려오는 것보다는, 이들의 역량을 업그레이드시키는 데 주력하고 있다.

- 회사 규모가 커질수록 초기의 젊고 자유로운 벤처정신이 희석될 수도 있을 것 같다. 어떤가.
= 조직이 커지면 시스템을 갖춰야 하는 것은 기본이다. 사실 직원수가 늘면서 이 부분은 딜레마이기도 하다. 시스템이 잘 갖춘다는 것은 그만큼 자율적인 생각을 놓치는 과정이기도 하기 때문이다. 하지만 시스템도 밑에서부터 자발적으로 형성된 것이라면 문제의 소지는 줄어든다고 본다. NHN은 여전히 규제와 단속보다는 활발한 토론을 통해 합의점을 찾아가는 방식을 취하고 있다. 사내 인트라넷에선 다양한 주제의 의견들이 올라오고 댓글도 주루룩 달린다. 하루 만에 700~800명 정도의 직원들이 긴급한 사안에 대해 온라인 투표를 벌이기도 한다. 역삼동 시절 전체 직원의 30% 가까이 지각을 한 적이 있다. 하지만 근태관리를 강화하는 것으로 해결점을 찾지 않았다. 대신 왜 직원들이 지각을 하게 되는지, 근무조건에서 어떤 문제가 있는지부터 파악했다.

NHN 인턴사원 채용 팁(Tip)

수시채용을 제외한 올 하반기 NHN의 신입 및 경력사원 공채는 대체로 마무리됐다. 다만 내년 2월 대학 졸업 예정자들은 12월 말부터 2월 말까지 진행될 인턴십 프로그램에 참여할 수 있다. 현재 NHN 인재채용 사이트에서 신입사원 상시 인재공모를 받고 있는 중이다.
채용 예상인원은 30명 정도이며, 내년 2월 대학 졸업 예정자들을 대상으로 한다. 채용부문은 기획 및 개발, 디자인, 경영 지원 등이다. 인턴사원은 2개월간 활동 후 개별 평가 결과에 따라 정규직 채용 여부가 확정된다. 지난 여름방학의 경우 30여명의 인턴사원 중 25명이 최근 정규직으로 전환됐다. 주 단위의 평가 결과를 취합해 최종 채용 여부를 확정한다.
인턴사원이라고 할지라도, 전형과정에서 가장 유심히 보는 것은 현업에 바로 투입할 수 있을 만한 실전 경험을 얼마나 쌓고 있는가다. 예컨대 어학점수를 중시하는 것보다는 실제 영어회화 능력을 얼마만큼 갖추고 있는지를 보는 식이다. 신입이라고 해서 백지 상태에서 새롭게 출발해선 안 된다는 것. 하다못해 제시할 실무 경험이나 능력이 없다면, 관심분야에 대한 창의적 아이디어라도 들고 와야 한다.
자기소개를 하는 시간에 미리 준비한 원고를 외워서 발표하는 사람은 딱지 맞기 쉽다. 조금 서툴더라도 본인의 생각을 논리적으로 잘 풀어서 면접에 임하면 훨씬 높은 점수를 받을 수 있다는 게 인사담당자들의 충고다

황보연 기자(hbyoun@economy21.co.kr)     2005년 10월 17일