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- 2005.10.18 핵심인재, ‘뺏는 것’보다 ‘지키는 것’이 더 중요하다
신현만/ 커리어케어 대표(mannn@careercare.co.kr) 2005년 10월 17일
퇴사시 비용 손실·고객 이탈 등 부작용…멘토링 통한 직원 욕구 충족시키는 데 힘써야
“회사를 죽여버리겠다. 사장을 묻어버리겠다.” 폭력영화에 등장하는 조직폭력배의 입에서 나온 얘기가 아니다. 마이크로소프트(MS) 최고경영자(CEO)인 스티브 발머가 구글과 구글의 CEO인 에릭 슈미트를 겨냥해 한 얘기다. 구글이 워싱턴 법원에 제출한 자료에 따르면 스티브 발머는 지난해 11월 마이크로소프트의 엔지니어인 마크 루코스프키가 회사를 그만두고 6개월 뒤 구글로 옮기겠다고 얘기하자 갑자기 의자를 집어들어 내던지면서 욕설을 해대면서 고성을 질렀다.
구글은 그 뒤에도 마이크로소프트의 임직원을 계속 빼갔다. 지난 7월에는 마이크로소프트의 연구담당 부사장을 지낸 리카이푸를 영입해 새로 설립하는 연구개발센터의 책임자로 임명했다. 이렇게 되자 마이크로소프트는 구글을 강하게 비난하면서 소송을 제기했고, 구글이 이에 맞대응을 하면서 비난과 소송이 계속되고 있다.
기업경영에서 인재의 중요성이 커지면서 전 세계적으로 벌어지고 있는 인재 전쟁(War for talent)은 점점 그 강도가 세지고 있다. 최고경영자들은 인재만 확보된다면 자본과 기술은 언제든지 확보할 수 있다고 생각한다. 마이크로소프트가 300여명의 전담인력을 배치해 인재 확보에 나서는 것은 기업이 인재 확보를 위해 얼마나 애를 쓰고 있는지를 잘 보여준다.
이 같은 인재 확보 전쟁은 다른 면에서 보면 ‘인재 유출방지 전쟁’이 벌어지고 있음을 뜻한다. 그럼에도 불구하고 ‘어떤 회장이 계열사 사장들에게 ‘사장이 직접 나서서 인재를 확보하라’고 지시를 했다는 얘기만 들릴 뿐 ‘인재 유출을 막으라’고 지시했다는 얘기는 잘 들리지 않는다. 인재가 빠져나가고 인재를 빼앗기고 있다는 사실을 드러내고 싶지 않은 탓도 있지만, 확보보다 유출 방지가 더 중요하다는 사실을 간과하고 있기 때문이기도 하다.
사람이 들어올 때는 잘 느끼지 못하지만, 나간 구멍은 더 크게 보이는 법이다. 채용과 교육비용, 급여와 퇴직금, 기타 기회비용 등을 감안할 경우, 핵심인재가 퇴사하면 회사는 관리직 평균 월급여의 24배 정도 손실을 입는다는 조사 결과도 있다. 물론 이것은 비용만 따져본 것에 불과하다. 더 큰 문제는 조직의 사기가 떨어지고 고객 이탈 등 업무에 차질이 빚어지는 것이다.
따라서 유능한 인재를 영입하는 것도 중요하지만 이들이 자리 잡고 만족스럽게 일하도록 만드는 것은 더 중요하다. 어렵게 훈련시켜서 이제 일할 만하다고 생각할 때쯤이면 직원들이 떠나버리는 통에 경영의욕까지 잃어버리는 중견 중소기업들에겐 더더욱 그렇다.
비즈니스 컨설턴트인 브라이언 트레이시는 “핵심인재 유출을 막으려면 직원들의 3가지 욕구를 충족해 주라”고 권한다. 이는 우선, 회사의 우산 밑에 있고 싶어하는 ‘의존적 욕구’를 말한다. 즉 회사의 비전을 자주 그리고 구체적으로 설명해 ‘회사와 같이가면 발전할 것’이라는 기대를 만들어주라는 얘기다. 그 다음은, 특별하고 중요한 사람으로 인정받고 싶은 ‘독립적 욕구’다. 칭찬이나 격려를 통해 자질이나 성취를 인정받고 평가받고 싶어하는 욕구에 주목하라는 것이다. 마지막으로, 상호의존하고 협동적으로 일하고 싶어하는 ‘상호의존적 욕구’다. 조화롭고 생산적인 환경에서 유능한 사람과 함께 일할 때 직원은 행복한 법이다.
이 같은 3가지 욕구를 충족해 주기 위해 기업들은 다양한 방법을 동원하고 있다. 가장 많이 사용하는 것이 멘토링이다. 신뢰할 수 있는 상사나 동료가 핵심인재들이 조직에서 잘 적응하도록 지원하는 것이다. 세계적 기업들은 물론, 최근 들어서는 국내 기업들도 핵심인재에 대해서는 CEO 등 임원들이 직접 멘토로 참여한다. 두 번째는 특별혜택을 주는 것이다. 핵심인재에겐 체계적인 교육훈련 기회를 제공하고 다양한 직무를 경험할 수 있도록 배려하고 있다. 또 스톡옵션이나 성과급을 파격적으로 지급하고, 빠른 승진 시스템(Fast Track)을 적용해 남들보다 빨리 주요 직책을 맡을 수 있도록 한다. 유능한 인재들은 보상뿐만 아니라 도전적 직무를 맡아 성장·발전하고 싶어하기 때문이다. 마지막으로 전담조직을 운용하는 것이다. 최근 기업들은 핵심인재를 담당하는 전담조직을 두거나 기존조직을 적극 활용하고 있는데, 이런 조처는 상당한 효과를 거두고 있다.
그러나 핵심인재 이탈을 막으려면 무엇보다 ‘회사가 인재를 중시한다’는 믿음을 주는 게 중요하다. 이를 위해서는 최고경영자의 강한 의지와 직접적 간여가 필수적이다. 기업은 CEO가 생각하는 쪽으로 움직이기 때문이다.
“회사를 죽여버리겠다. 사장을 묻어버리겠다.” 폭력영화에 등장하는 조직폭력배의 입에서 나온 얘기가 아니다. 마이크로소프트(MS) 최고경영자(CEO)인 스티브 발머가 구글과 구글의 CEO인 에릭 슈미트를 겨냥해 한 얘기다. 구글이 워싱턴 법원에 제출한 자료에 따르면 스티브 발머는 지난해 11월 마이크로소프트의 엔지니어인 마크 루코스프키가 회사를 그만두고 6개월 뒤 구글로 옮기겠다고 얘기하자 갑자기 의자를 집어들어 내던지면서 욕설을 해대면서 고성을 질렀다.
구글은 그 뒤에도 마이크로소프트의 임직원을 계속 빼갔다. 지난 7월에는 마이크로소프트의 연구담당 부사장을 지낸 리카이푸를 영입해 새로 설립하는 연구개발센터의 책임자로 임명했다. 이렇게 되자 마이크로소프트는 구글을 강하게 비난하면서 소송을 제기했고, 구글이 이에 맞대응을 하면서 비난과 소송이 계속되고 있다.
기업경영에서 인재의 중요성이 커지면서 전 세계적으로 벌어지고 있는 인재 전쟁(War for talent)은 점점 그 강도가 세지고 있다. 최고경영자들은 인재만 확보된다면 자본과 기술은 언제든지 확보할 수 있다고 생각한다. 마이크로소프트가 300여명의 전담인력을 배치해 인재 확보에 나서는 것은 기업이 인재 확보를 위해 얼마나 애를 쓰고 있는지를 잘 보여준다.
이 같은 인재 확보 전쟁은 다른 면에서 보면 ‘인재 유출방지 전쟁’이 벌어지고 있음을 뜻한다. 그럼에도 불구하고 ‘어떤 회장이 계열사 사장들에게 ‘사장이 직접 나서서 인재를 확보하라’고 지시를 했다는 얘기만 들릴 뿐 ‘인재 유출을 막으라’고 지시했다는 얘기는 잘 들리지 않는다. 인재가 빠져나가고 인재를 빼앗기고 있다는 사실을 드러내고 싶지 않은 탓도 있지만, 확보보다 유출 방지가 더 중요하다는 사실을 간과하고 있기 때문이기도 하다.
사람이 들어올 때는 잘 느끼지 못하지만, 나간 구멍은 더 크게 보이는 법이다. 채용과 교육비용, 급여와 퇴직금, 기타 기회비용 등을 감안할 경우, 핵심인재가 퇴사하면 회사는 관리직 평균 월급여의 24배 정도 손실을 입는다는 조사 결과도 있다. 물론 이것은 비용만 따져본 것에 불과하다. 더 큰 문제는 조직의 사기가 떨어지고 고객 이탈 등 업무에 차질이 빚어지는 것이다.
따라서 유능한 인재를 영입하는 것도 중요하지만 이들이 자리 잡고 만족스럽게 일하도록 만드는 것은 더 중요하다. 어렵게 훈련시켜서 이제 일할 만하다고 생각할 때쯤이면 직원들이 떠나버리는 통에 경영의욕까지 잃어버리는 중견 중소기업들에겐 더더욱 그렇다.
비즈니스 컨설턴트인 브라이언 트레이시는 “핵심인재 유출을 막으려면 직원들의 3가지 욕구를 충족해 주라”고 권한다. 이는 우선, 회사의 우산 밑에 있고 싶어하는 ‘의존적 욕구’를 말한다. 즉 회사의 비전을 자주 그리고 구체적으로 설명해 ‘회사와 같이가면 발전할 것’이라는 기대를 만들어주라는 얘기다. 그 다음은, 특별하고 중요한 사람으로 인정받고 싶은 ‘독립적 욕구’다. 칭찬이나 격려를 통해 자질이나 성취를 인정받고 평가받고 싶어하는 욕구에 주목하라는 것이다. 마지막으로, 상호의존하고 협동적으로 일하고 싶어하는 ‘상호의존적 욕구’다. 조화롭고 생산적인 환경에서 유능한 사람과 함께 일할 때 직원은 행복한 법이다.
이 같은 3가지 욕구를 충족해 주기 위해 기업들은 다양한 방법을 동원하고 있다. 가장 많이 사용하는 것이 멘토링이다. 신뢰할 수 있는 상사나 동료가 핵심인재들이 조직에서 잘 적응하도록 지원하는 것이다. 세계적 기업들은 물론, 최근 들어서는 국내 기업들도 핵심인재에 대해서는 CEO 등 임원들이 직접 멘토로 참여한다. 두 번째는 특별혜택을 주는 것이다. 핵심인재에겐 체계적인 교육훈련 기회를 제공하고 다양한 직무를 경험할 수 있도록 배려하고 있다. 또 스톡옵션이나 성과급을 파격적으로 지급하고, 빠른 승진 시스템(Fast Track)을 적용해 남들보다 빨리 주요 직책을 맡을 수 있도록 한다. 유능한 인재들은 보상뿐만 아니라 도전적 직무를 맡아 성장·발전하고 싶어하기 때문이다. 마지막으로 전담조직을 운용하는 것이다. 최근 기업들은 핵심인재를 담당하는 전담조직을 두거나 기존조직을 적극 활용하고 있는데, 이런 조처는 상당한 효과를 거두고 있다.
그러나 핵심인재 이탈을 막으려면 무엇보다 ‘회사가 인재를 중시한다’는 믿음을 주는 게 중요하다. 이를 위해서는 최고경영자의 강한 의지와 직접적 간여가 필수적이다. 기업은 CEO가 생각하는 쪽으로 움직이기 때문이다.
